ISO9004 ――追求卓越之路(三)

  八、如何应用ISO9004:2000标准 

  新版ISO9004标准兼容了TQM的许多思想方法和要求的内容，为各类组织架起了一座通向TQM的桥梁和铺开了一条追求卓越（In Search of Excellence）的道路。 

  当前，已被世界公认的追求卓越经营途径是推行和实施TQM，并通过质量奖的方式评选其中的佼佼者为世界级质量水平的先进典型；诸如美国历年国家质量奖的得主：施乐公司、摩托罗拉公司、通用电器、联邦快递等。它们已成为顾客心目中的优秀企业，都乐意购买它们的产品和服务。 

  虽然ISO9004不能替代质量奖的评奖细则，但制订ISO9000族标准的专家们却认为： 质量奖的评审条件和类似的方案应考虑ISO9004:2000在提供业绩改进指南和使组织向TQM发展方面的作用 。说白了，如果没有经过ISO9004标准的贯彻和执行的组织，将同质量奖无缘，很难成为世界级的卓越企业。 

  对如何应用ISO9004:2000标准于管理实践，下列方面的工作应予考虑： 

  1.充分发挥最高管理者强有力的领导作用     

  有人戏称TQM为头QM，这不无其道理，反映了推行TQM的关键性要求，因为质量管理离不开高层领导的支持和参与；贯彻ISO9004标准也如此。 

  八项质量管理原则的第二条就是领导作用，标准的第五章 管理职责 对组织的最高管理者在建立、实施、保持和改进质量管理体系过程中负有的职责作出了明确的阐述，包括最高管理者应当考虑方针和战略目标等九个方面的工作和活动。 

  然而，最高管理者能否履行好属于自己的职责，充分发挥领导作用，则取决于他们的管理思想和观念能否与ISO9000族标准的要求相适应。因此领导作用是成败的关键。许多组织在贯标中的受阻或失败，其原因不是技术方法和财力不足，也不在于职工素质和人力资源贫乏，而恰恰在于最高管理者的思想观念不适应和领导不力。 

  为此，最高管理者必须深刻理解和吸纳八项质量管理原则的精神，充分发挥强有力的领导作用，为创新质量管理新理论和新方法作出成绩，按ISO9004标准的要求建立和实施一个完整的持续改进的质量管理体系。 

  2.对照ISO9004:2000标准要求的内容，识别和确定需采用的相应过程的事项 

  例如针对6.3基础设施，除了ISO9001标准要求对基础设施要识别和确定有关的建筑物、工作场所和相关的设施，过程设备，支持性服务设施外，还需识别和确定下列的过程内容：
 （1）根据诸如目标、功能、性能、可用性、成本、安全性、保密性和更新等方面的情况来提供基础设施； 
 （2）制定并实施基础设施的维护保养方法，以确保基础设施持续满足组织的需求； 
 （3）对照相关方的需求和期望，对基础设施进行评价； 
 （4）考虑因基础设施而引起的环境问题，如：环境的保护、污染、自然资源的浪费和再循环等。 

  对于经识别后的过程和活动，可以本着先易后难、循序渐进的原则逐步建立，对需要投入较大资源的过程和活动，应综合考虑组织的利益、风险和成本，决定优先顺序。

  3.规定过程的方法，形成必要的文件，并明确过程的职责。

 随着ISO9004标准的贯彻，在业绩改进的过程中必然会涉及相关文件的补充和完善问题。此时应按照组织的实际需要，适当地增补或修订原有的体系文件。它们可以是质量手册或程序文件的一部分，也可以是整个程序、作业指导书或用于收集和报告数据或信息的单证、记录。关键是要在相应的文件中明确过程负责人及其应履行的职责。 

  过程负责人应具有如下职责和权限： 
 （1）确定过程的界限及接口； 
 （2）确定子过程并指定专人负责； 
 （3）规定过程的输出，即满足输入规定的需要或要求； 
 （4）监控过程，以保证过程的输出满足规定的要求； 
 （5）寻找适宜的机会，改进过程，提高效率和绩效。

  ISO9004标准要求组织的所有人员都被赋予相应的职责和权限，从而使他们能够为实现质量目标作出贡献，并使他们树立参与意识，发挥主观能动性，并为实现职责作出承诺，以文件化的形式来确保全员参与原则的实现。 

  4.以人为本，以教育为手段，培训与过程和活动有关的员工 

  将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果，这是质量管理原则之一的 过程方法 。过程方法的有效实现则取决于人。而人员的知识、技能和经验则需要通过培训来提高，因此必须以人为本，通过教育培训，提高人员的素质和能力，以适应实现组织的方针和目标的需要。 

  首先应通过培训让所有员工都能了解其岗位的要求：即该做什么；工作所要达到的结果是什么；个人对结果所具有的影响力是什么；遇到过程失控时该如何应对等。 

  实际上，在过程中的每一员工都同时扮演着三档角色：上个过程输出的接受者??（内部）顾客，应具有提出合理需求和适度期望的能力；执行本过程的处理者??增值的创造者，应监控过程满足输出的要求；本过程输出的提供者??供方，应为内部或外部顾客提供满足规定要求的产品或服务。通过培训，使员工了解自身的地位，知晓在过程中如何同时担当好三种角色，和履行好不同角色的不同职责。 

  （1）在作为顾客时，应履行的职责是： 
 a.确定谁是你的供方； 
 b.你的需求是什么应及时告诉你的供方； 
 c.把对供方业绩评定的结果告诉供方； 
 d.确定供方满足需求的能力。 

  （2）作为处理者时，应履行的职责是：
 
 a.策划各项活动，使你的顾客的需求得到满足； 
 b.对各项活动进行控制，以符合规定的过程输出要求； 
 c.在获得顾客信息反馈的基础上改进相关的过程活动； 
 d.对过程改进的效果进行验证并加以标准化。

  （3）作为供方时，应履行的职责是： 
 a.确定谁是你的顾客（包括外部和内部的顾客）； 
 b.调查、研究和理解及确定顾客的需求和期望； 
 c.不给顾客制造麻烦，提供满意的产品和服务； 
 d.及时发现和识别顾客对产品的意见和潜在的要求。 

  为了支持组织目标的实现和人员的发展，教育的内容应包括知识、技能、经验、沟通技巧、管理方法、领导艺术、团队精神及创造和革新意识等，同时也可将组织的方针和目标、改进过程的方法、组织的文化、人员的入门培训和再培训等作为教育培训的内容，以促进全员的积极参与。总之，教育培训要贯彻于质量管理的始终。 

  5.采取循序渐进的策略，有计划地贯彻执行ISO9004的超越ISO9001要求的部分。 

  面对这一标准，对大多数组织来说，要一下子全面执行是有很大难度的，并且其有效性也难于一下子体现出来。这就需要组织根据自身的实际情况，分析组织的现状、资源、文化、人员素质和面临的社会环境，找出同ISO9004标准的差距，制订一个中长期的目标计划，从选择一、二个ISO9004的条款要求的试点做起，成熟一项巩固一项，逐个地推广应用，并制订出具体的实施进度计划，在一定的期限内完成ISO9004标准全面贯彻执行工作。 

  例如，考虑执行财务资源时，首先要做好信息数据的收集、分析工作，对质量成本分类可从 先粗后细、先估算后核算 的方式，化三至五年时间建立起一个有效的质量成本管理制度。决不能急于求成，否则，终将因工作不踏实造成中途而废的结局。 

  周密的策划，精心的安排和持之以恒的贯彻执行，以及不断地总结经验，以创新的精神持续改进过程是成功地实施ISO9004标准的关键。 

  6.应用 自我评定 方法，持续改进组织业绩 

  新版ISO9004标准提供了一种简单而行之有效的自我评定方法，即以标题 自我评定指南 作为ISO9004的附录A的方式为组织介绍具体的实施方法。组织可以在实施过程中参照附录A所列出的问题，定期开展自我评定活动；评价质量管理体系的成熟水平，找出体系和过程中需要改进的优先事项，采取必要的措施，持续改进和提高组织业绩。 

  在实施自我评定的过程中，首先要作好以下准备： 
 （1）制定适合本组织的自我评定程序，并形成简明易懂的文件。附录A所给示的指南内容，可作为编制文件的参考。 
 （2）对员工进行 自我评定 的知识培训，包括实施评定和被评定的人员；特别是评定人员的培训，培训的内容至少应包括ISO9004标准、自我评定方法、评定的技巧，包括水平对比法（Benchmarking）的应用等。 
 （3）建立持续改进的程序，以确保自我评定中所识别的优先改进事项能有效地得到明显的改善和提高。 
 （4）自我评定应建立在质量方针得以展开，目标已形成文件和作业层的过程目标均已量化或可测的基础上；自我评定才能发挥实际作用。 

  在自我评定的初期不一定要全面展开，一般以先搞试点为宜，可以从体系的一个部门，一个项目或一个过程入手，在取得经验和实效的基础上，有计划地、稳妥地推广。 

  九、卓越的关键在于创新管理文化 

  贯彻ISO9004标准的过程，看上去似乎是强调要按标准规定的要求开展管理活动；其实这并非是标准的真正的本义，标准在引言中就声明： 统一质量管理体系的结构和文件不是本标准的目的 。那么其最终目的是什么呢？显然是在于指引方向，崇尚科学和自主创新，以创新精神优化企业的管理方法和创造独特的企业文化。 

  ISO9004标准强调管理职责要适宜于建立并保持有效和高效的质量管理体系，并使所有相关方获益。这是构架组织机构的原则；但必须避免因此而引起组织结构的僵化的问题。其实要使一个组织能有效地运行，就应该通过最有效的渠道进行沟通，而不是追求组织机构的设置上该如何如何。实际上，灵活有效和富有创新精神的组织形式才是一种最有希望实现价值和财富创造的模式。可以这样说，管理有导向，但无固定的模式，创新是管理的灵魂。 

  一般来说，分析、计划、判断、规定、控制、核对是质量管理体系实现过程的主要程式，但并不是非如此不可；对进一步发展和改进的体系来说，还应当适当地注意管理过程的相互作用、提倡敢于进行新的尝试、允许合理的失败、保持良好的沟通和联系、崇尚学习、勇于改变方式和适应新的环境，及时修改和评价现有程序等。 

  卓越的企业有其共同之处，同时也具有各自的特色，共同之处，几乎都在ISO9004标准中作了表述，特色的管理方法则使其更为辉煌。下列事例就说明了这一点： 

  1.施乐公司以水平对比法，再创辉煌 

  美国施乐复印机公司是世界著名企业，以生产的一流复印机独占鳌头。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑战，市场份额每况日下；面对这一严峻的形势，施乐公司发挥 领导作用 （Leadership）和 团队精神 （Teamwork）的作用，以 知己知彼，百战百胜 的战略思想为指导，深入了解市场需求和反映，并积极收集世界复印机行业中同行和竞争对手的大量 产品性能和特点 、 技术水平 、 成本和利润 、 生产率和价格 、 销售策略和产品经济性 等方面的信息，特别是日本佳能和理光公司的产品和经营信息，进行系统的对比和分析，寻找产品质量和管理方法方面改进的突破口，发动全体员工参与，制订具体的改进计划。通过几年的努力，终于在八十年代中期，施乐公司创造了 水平对比法 （Benchmarking)。这种方法的成功应用，不仅提高了施乐复印机的产品质量、缩短了新产品开发的周期和降低了产品成本，击败了竞争对手，重新收复已失去的市场，并进一步开拓了西欧市场，再次夺取了世界复印机行业的擂主地位。 

  2.摩托罗拉公司的6 管理，创造了质量控制的新的丰碑 

  摩托罗拉公司以生产军用通讯设备著称，80年代初，随着移动电话机的兴新，开始开发移动电话机。由于该产品是高科技产品，不仅技术含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常规的 3 控制图的控制界限进行产品制造过程的质量控制，尽管点子落在控制界限之内，但产品的质量仍屡屡报警，应用现用的控制手段远远不能满足产品控制的实际需要了。 

  在这样的情况下，摩托罗拉公司专门组织资深质量工程师从事可靠性质量控制，通过数年的研究和实践，首创了6 的控制方法，将传统的以 3 为控制界限的经济控制方法，改革为以 6 为控制界限的过程控制方法，把原来千分之三的偶然性波动的控制，一下子改为只允许百万分之三点四，即3.4PPM作为控制要求，极大程度上限制了不合格产品流入下道工序，保证了装配的质量和产品的可靠性要求。 

  由于摩托罗拉公司的这一创举以及具备有符合ISO9004标准要求的能力，最终使该公司一举成为美国国家质量奖的得主，成为电讯行业的佼佼者。

  3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略 

  惠普公司不象施乐公司和IBM那样，它很少在市场上第一个推出新产品（例如施乐公司和IBM就曾经在市场上首次推出价格昂贵的激光打印机）。而惠普公司则通常采取反击式的营销战略，不主张为取得首先开发权而开支浩大的费用和采用不成熟的工艺。 

  惠普以后发制人的手段创造奇迹。在竞争对手的新产品上市之后，该公司的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会，频频探询他们对该产品的意见。例如询问他们喜欢产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的或希望改进的。要不了多久，惠普公司的工程师再来访问时，一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使客户在满意之余对惠普的产品更加信赖。这样惠普不仅避免了弯路，省略了不少试制费用，而且一举使顾客高度满意。 

  由此可见，ISO9004标准是卓越企业的共性部分，是基本基础，根据企业的实际需要所创造的特色管理，则是卓越企业的个性部分，两者的有机结合将是通向卓越的成功之路。